Marka Konumlandırma Danışmanlığı Ne İşe Yarar?

Toplantı odaları hep aynı kokuyor. Yeni halı, soğumuş filtre kahve, pencereden giren o öğleden sonra ışığı. Kurucu karşımda oturuyor, dizüstü bilgisayarı yarı kapalı, ekranda kendi ana sayfası açık. Sayfayı bana döndürüyor ve sanki bir röntgen filmi gösteriyormuş gibi bakıyor.

"Ürün iyi," diyor. "Ekip iyi. Sorun burada. Metin yeterince net değil."

Bu görüşmeyi İstanbul'da, Stockholm'de, Zoom'un gri karelerinde defalarca yaptım. Sektör değişiyor, ciro değişiyor, kurucu değişiyor. Cümle değişmiyor. Bir süre sonra insan bunu bir tür halk inancı gibi duymaya başlıyor, kuşaktan kuşağa geçen, kaynağı belirsiz, kimsenin sorgulamadığı bir teşhis.

Sonra semptomlar geliyor. Hep aynı sırayla, hep aynı yorgunlukla.

Her satış görüşmesinde kırk beş dakika şirketi anlatıyor. Ekipten üç kişi şirketi üç ayrı şekilde tarif ediyor ve üçü de yanlış değil, bu daha da kötü. Geçen yıl rebrand yapıldı, site güzelleşti, pipeline aynı yerde durdu. Teklif gitti, karşı taraf "harika görünüyor, içeride konuşup döneriz" dedi ve o iç konuşma hiç bitmedi.

Ve en sonda, sesi biraz alçalarak: "Bizi rakiplerle aynı torbaya koyuyorlar."

Ben o sırada not almıyorum. Sadece dinliyorum, çünkü bu listedeki hiçbir madde bir yazarlık sorununa işaret etmiyor. Hepsi tek bir yere işaret ediyor ve kurucu oraya bakmıyor, çünkü orası can sıkıcı.

Şirket, kendisini anlatabilmek için gereken kararları henüz vermemiş.

§ 01Önce sözlük, çünkü bu kelime beş anlamda kullanılıyor

Türkiye'de "marka konumlandırma" dendiğinde karşınıza logo da çıkıyor, slogan da, SEO da, bazen doğrudan bir renk paleti. O yüzden ne konuştuğumuzu baştan sabitleyelim.

Ne olmadığı daha önemli. Konumlandırma slogan değildir. Kurumsal kimlik değildir. Web metni değildir. Üçü de kararın ifadesidir. Karar yoksa ifade edilecek bir şey de yoktur. Geriye özenle yazılmış bir boşluk kalır, ki bu dünyanın en pahalı boşluğudur.

Biz Monopol'de bu işi beş haftalık bir Stratejiden Pazara Sprint olarak yapıyoruz, sonunda oraya döneceğim. Ama bir danışmanlık yazısının ilk görevi kendini satmak değil. Önce şunu çözmemiz gerekiyor: sizin sorununuz gerçekten bu mu?

§ 02Yazar, verilmemiş kararı yazamaz

Bir metin yazarına brief verdiğinizi düşünün. İyi bir yazar size dört soru sorar. Kimin için? Müşteri sizi hangi başlık altında arıyor? Siz olmasaydınız ne yapardı? Bu iddiaya neden inansın?

Şirketlerin çoğunda bu soruların net cevabı yoktur. Yazar bunu ikinci dakikada anlar ve profesyonel bir refleksle boşluğu doldurur. Neyle doldurur? Kategorinin hazır cümleleriyle. "İşinizi bir adım öteye taşıyoruz." "Uçtan uca çözüm ortağınız." "Veriye dayalı yaklaşım."

Bu cümleler kötü oldukları için işe yaramaz. Kimseye ait olmadıkları için işe yaramaz. Aynı cümleyi rakibinizin sitesinde de bulursunuz, çünkü orada da aynı boşluk aynı refleksle dolduruldu.

Emma Stratton'ın sevdiğim bir testi var: cümleyi barbeküde bir arkadaşınıza anlatır gibi kurabiliyor musunuz. İyi bir test. Ama dikkat, test sorunu çözmüyor. Sorunu çıplak bırakıyor. Sade dil, verilmemiş kararın üstündeki örtüyü çekip alıyor. Karar hâlâ orada değil, sadece artık saklanacak yeri yok.

İyi bir copywriter tutup sonuç alamadıysanız, mesele copywriter değildi. Doldurulacak brief boştu.

§ 03Kaybettiğiniz ihale değil, verilmeyen karar

Kurucular kaybedilen işleri bir rakibe kaptırdıklarını varsayar. Zihinde bir düello sahnesi vardır: biz ve onlar, teklif ve karşı teklif, kaybeden ve kazanan.

Veriler o sahneyi bozuyor.

April Dunford ve Matt Dixon'ın aktardığı Gong analizine göre, B2B satış süreçlerinin yüzde 40 ila 60'ı bir rakiple değil, hiçbir şeyle bitiyor. Müşteri seçmiyor. Var olan durumda kalıyor. Gong 2,5 milyon satış görüşmesini incelemiş, yani ciddi bir örneklem. Sınırını da söyleyeyim, çünkü söylemezsem yazı bir reklama dönüşür: veri ABD merkezli, kurumsal ve karmaşık satış süreçlerini kapsıyor. Türkiye için karşılaştırılabilir bir çalışma bilmiyorum. Kendi izlenimim, burada kararın tek bir kurucu-ortakta toplanması ve ekonominin sürekli zemin değiştirmesi yüzünden eğilimin daha da güçlü olduğu yönünde. Ama bu bir veri değil, bir saha kaydı, öyle de okuyun.

Sebebi daha ilginç. Dixon'ın bulgusu şu: alıcı fırsatı kaçırmaktan değil, yanlış karar vermekten korkuyor. Kariyer riski, bütçe riski, "bunu ben önermiştim" riski. Hiçbir şey seçmemek, yanlış seçmekten her zaman daha güvenlidir. Kimse hiçbir şey yapmadığı için kovulmaz.

Bu tespit teşhisi tersine çeviriyor.

Sizi rakip kaybettiriyorsa çözüm daha iyi bir karşılaştırma tablosudur. Sizi belirsizlik kaybettiriyorsa, daha çok özellik, daha uzun demo, daha parlak bir site durumu ağırlaştırır. Seçenek arttıkça karar zorlaşır. Boğulan adama yüzme kılavuzu uzatmak gibi bir şey.

Dunford'un bu duruma verdiği isim tam oturuyor: yüceltilmiş ürün turu. Ekran paylaşılır, menüler açılır, sekmeler gezilir, özellikler sırayla gösterilir. Alıcı kibarca başını sallar. O baş sallama, satıcının yanlış okuduğu tek jesttir. Görüşmede şu soru hiç cevaplanmamıştır: bu şirketi hangi durumda, hangi alternatife karşı, neden seçeceğim?

Bir veri daha, çünkü konumlandırmanın nerede yaşadığını gösteriyor. Dixon ve Adamson'ın CEB için 5.000'den fazla B2B alıcısıyla yürüttüğü çalışmada, alıcı sadakatinin yüzde 53'ü satış deneyiminin kendisinden geliyor. Markadan, üründen ve fiyattan daha büyük bir pay. Belirleyici olan, satıcının alıcıya kendi pazarına dair yeni bir bakış verebilmesi. Not: bu bulgu yüksek bedelli, karmaşık çözüm satışları için geçerli, self-servis ürünler için değil.

Yani konumlandırma sayfada sınanmıyor. Odada sınanıyor. Sayfa kusursuz olabilir. Odada kimse kararı kolaylaştırmıyorsa, iş yine kapanmaz.

§ 04Dört karar, on dakika

Konumlandırma bir cümle değil, birbirine bağlı dört karardır. Sıra önemlidir, çünkü her karar bir sonrakini daraltır.

Kim için ve hangi satın alma durumunda. Segment değil, durum. "Orta ölçekli üretim şirketleri" bir segmenttir ve hiçbir şeyi kısıtlamaz. "İlk yurtdışı satış ekibini kuran, yeni bir ülkeye açılan üretim şirketi" bir durumdur ve her şeyi kısıtlar. STP'deki targeting adımı budur, ama çoğu şirket bu adımı demografiyle karıştırır ve kendine sadece bir adres defteri yazar.

Hangi referans çerçevesi. Müşteri sizi hangi başlık altında düşünüyor. Al Ries ve Jack Trout yarım asır önce bunu isimlendirmişti: zihinde bir rafa yerleşiyorsunuz, o rafı siz seçmezseniz pazar sizin adınıza seçiyor. "Bizi aynı torbaya koyuyorlar" cümlesi tam olarak bunun itirafıdır.

Hangi gerçek alternatiflere karşı. Dunford'un sorusu işi bir dakikada ciddileştirir: siz olmasaydınız müşteri ne yapardı? Cevap çoğu zaman bir rakip değildir. Excel'de yapmaya devam ederdi. Stajyere yaptırırdı. Hiçbir şey yapmazdı, ki en güçlü rakip budur ve hiçbir fuarda standı yoktur. Gerçek alternatif buysa, rakibe göre üstünlük anlatmak boşa konuşmaktır.

Hangi kanıtla. Kevin Lane Keller'ın çerçevesi: kategoriye girebilmek için sahip olmanız gereken ortak noktalar, sizi ayıran noktalar ve bunlara neden inanılacağı. Kanıtsız fark, fark değildir. İddiadır. İddia da fiyatla test edilir, ki bu en pahalı test biçimidir.

Şimdi testi yapın. On dakika sürüyor ve kimseye para ödemeniz gerekmiyor.

Ekipten üç kişiyi ayrı ayrı yakalayın. Kurucu ortağınızı, satıştan birini, üründen birini. Aynı odada olmasınlar, yoksa birbirlerini duyarlar ve test bozulur. Her birine dört soruyu tek tek sorun, cevapları birer cümleyle yazsınlar. Kimin için ve hangi durumda. Hangi başlık altında. Hangi alternatife karşı. Hangi kanıtla.

Sonra üç kâğıdı yan yana koyun.

Cevaplar birbirini tutuyorsa konumlandırma sorununuz yok. İcra sorununuz var ve bu yazı size fazla bir şey söyleyemez, bunu bilmek bile para kazandırır. Tutmuyorsa, ya da üçü de dördüncü soruda takılıyorsa, metin yazarı aramayın. Yazacak bir şey yok.

§ 05Kararın bağlamadığı yer, konumlandırmanın olmadığı yerdir

Karar verildi diyelim. İş orada bitmiyor. Asıl ayrım orada başlıyor.

A.G. Lafley ve Roger Martin'in Playing to Win'de kurduğu yapı, bu işin neden bir iletişim projesi olmadığını en net anlatan çerçeve. Strateji birbirine bağlı seçimlerin zinciridir: nerede oynayacağız, nasıl kazanacağız, bunun için hangi yetkinlikler ve hangi yönetim sistemleri gerekir. Zincirin bir halkasını değiştirip diğerlerine dokunmazsanız ortaya mimari bir kopukluk çıkar.

Metin değişip karar değişmediğinde olan budur. Site yeni bir şey vaat eder, teklif eski şeyi satar, fiyat eski alıcıya göre kurulmuştur, satış görüşmesi eski sunumla ilerler. Şirket dört ayrı yöne bakan bir bina gibi çalışır.

P&G, duraklamış Olay markasını yeniden konumlandırırken logoya dokunmadı. Nerede oynayacağını değiştirdi: yaşlanma kaygısı taşıyan 35-49 yaş grubu. Nasıl kazanacağını değiştirdi: market rafında prestij fiyatı taşıyan yeni bir aralık kurdu ve ürünü ona göre fiyatladı. Karar formülasyona, kanala ve fiyata işledi. Metin en son geldi, çünkü metnin yeri orasıdır.

Red Hat daha yaman. Büyük şirketlerin BT bölümlerine hizmet etme kararı tek başına yeni değildi. Yazılımı ücretsiz dağıtıp parayı kurumsal destek aboneliğinden kazanma kararı sektörün kurallarını değiştirdi. Bu bir mesaj kararı değil, bir iş modeli kararıdır. Ama konumlandırmanın ta kendisidir.

Kurucu liderliğindeki şirketlerde bir yüzey daha var ve neredeyse her zaman atlanıyor: kurucunun kendisi.

Kurucunun pazardaki rolü, konumlandırmanın hem ilk kanıtı hem de dağıtım kanalıdır. Fikri o taşır. O yüzden karar, kurucunun neyi savunduğuna, neyi reddettiğine, nerede ve nasıl konuştuğuna da işlemek zorundadır. İşlemediğinde ortaya çıkan manzara tanıdıktır: şirket bir şey söyler, kurucu LinkedIn'de başka bir şey söyler, ikisi de kimsenin aklında kalmaz.

Tek bir fikrin strateji, ürün, marka ve kurucu olmak üzere dört yüzeye işlenmesine biz Monopol Mimarisi diyoruz. İsim bizim. Mantık yukarıdaki zincir.

§ 06Slogan, rebrand, değer önerisi, kategori tasarımı

Bu kelimeler birbirinin yerine kullanıldığı için yanlış hizmet satın alınıyor. Sınırlar:

Burada dürüst olmam gereken bir anlaşmazlık var, çünkü bu yazıyı okuyan bazı kurucular satın almamalı. Kategori tasarımı literatürü şirketleri yeni kategori yaratmaya çağırır. April Dunford buna itiraz ediyor ve haklı olduğu bir yer var: yeni bir kategori kurmak, uzun ve pahalı bir alıcı eğitimi faturasıdır. Var olan bir kategoriye yerleşip keskin bir farkla ayrışmak sermaye açısından çok daha verimlidir.

Benim pozisyonum ortada değil, koşullu. Kategori tasarımı her şirket için doğru hamle değil. Pazarın mevcut çerçevesi sizi sistematik olarak yanlış anlatıyorsa doğru hamle. Kalabalıktan sıkıldığınız için değil.

Bir de şu soru var, her görüşmede geliyor: daralırsak fırsat kaçırmaz mıyız?

Geoffrey Moore'un bowling pin mantığı basit. Dar bir alanda referans olmak, komşu alanlara geçişi kolaylaştırır, çünkü yeni alıcı size bakıp "bu iş tam benim durumum için çözülmüş" der. Geniş konuşmak hiçbir alanda referans üretmez. Bunu garanti olarak değil, mekanizma olarak yazıyorum, çünkü garanti değil. Ve daralmak, yapabileceğiniz her şeyi bırakmak demek değildir. Kimin gözünde ilk akla gelen olacağınızı seçmek demektir.

§ 07"Strateji rafta kalır" itirazı haklı

Buraya kadar ikna olmuş ve hâlâ satın almamak için iyi bir sebebiniz olabilir. Genelde şu:

"Diyelim ki haklısın. Sonunda elime bir belge geçecek, uygulamayı biz yapacağız, belge rafta kalacak."

Bu itiraz haklı ve verisi var. Harvard Business Review Analytic Services'ın 2022'de 481 üst düzey yöneticiyle yaptığı ankette, kuruluşunun go-to-market stratejisini iyi uyguladığını söyleyenlerin oranı yüzde 29. Geri kalanı stratejinin uygulamaya geçmediğini söylüyor. Genel bir kurumsal anket, şirket büyüklüğüne göre kırılım vermiyor. Ama yönü tartışmasız.

Korktuğunuz şey gerçek. Çıkarılacak sonuç işten vazgeçmek değil. Farklı satın almak.

Bir sağlayıcıyı değerlendirirken üç soru, belge satanla iş yapanı hızla ayırır.

Karardan önce hangi araştırma yapılıyor? Cevap "sizinle bir workshop yaparız" ise size kendi varsayımlarınız düzenlenmiş hâlde geri satılacak. Kararın öncesinde pazarın neye inandığına, alıcının hangi kelimeleri kullandığına ve gerçek alternatiflerin ne olduğuna dair bağımsız bir araştırma olmalı.

Çalışmanın içinde ne inşa ediliyor? Teslim listesinde sadece belgeler varsa uygulama riski tamamen sizde kalır. Ana sayfa, satış anlatısı ve içerik çerçevesi aynı çalışmanın içinde üretiliyorsa risk paylaşılır.

Çalışma bitince satış anlatısını kim taşıyor? Cevap "kurucu" ise hiçbir şey değişmemiştir. Anlatının siz odada yokken de taşınabilir hâle gelmesi, bu işin asıl çıktısıdır.

Beş haftalık Sprint'i bu üç soruya verilmiş bir cevap olarak kurduk. Sabit sıra: yerel pazar inanç araştırması, kategori kararları, konumlandırma, mesaj mimarisi, ana sayfa uygulaması, tek bir Category Bible teslimi. Düşünmeyle yapma aynı anda geliyor, çünkü ayrıldıklarında yukarıdaki yüzde 29'un dışında kalan tarafa düşüyorlar.

Almamanız gereken durumlar da var. Üç tane sayayım, çünkü bunları söylemeyen danışmandan uzak durun.

Henüz hiç satış yapmadıysanız, konumlandırmadan önce teklifin alıcı bulup bulmadığını test etmelisiniz. Ürün çalışmıyorsa konumlandırma sorunu daha hızlı görünür kılar, çözmez. Nakit akışınız üç ayı zor çıkıyorsa bu ay para getirecek işe bakın. Konumlandırma altı ay sonrasının karşılaştırma zeminini değiştirir. Bu ayın kasasını değil.

§ 08Nasıl ölçeceksiniz

Son soru hep bu. Dürüst cevap can sıkıcı.

Konumlandırma ile gelir arasında tek nedenli bir bağ kuramazsınız. Aynı dönemde fiyat, ekip, pazar ve talep de değişir. Nedenselliği bunlardan ayırmak mümkün değil. Size yüzde şu kadar artış vaat eden herkes ölçemeyeceği bir şeyi vaat ediyordur, ve genelde bunu bilir.

Ölçülebilen şey hipotezin sınanmasıdır. İkiye ayırın.

Erken göstergeler, dört ila sekiz hafta. Üç kişi aynı cümleyi kurabiliyor mu. Ana sayfayı ilk kez gören biri on saniyede ne olduğunu, kimin için olduğunu ve neden farklı olduğunu söyleyebiliyor mu. Satış görüşmesinin kaçıncı dakikasında "biz ne yapıyoruz" bölümü bitip karar konuşması başlıyor. Gelen taleplerde alıcı kendi sorununu sizin kelimelerinizle tarif ediyor mu.

Geç göstergeler, iki ila dört çeyrek. Satış döngüsü uzunluğu. Kazanma oranı. Karar vermemeyle biten süreçlerin oranı. Verilen indirim yüzdesi. Ortalama anlaşma büyüklüğü. Ve kurucu liderliğindeki bir şirket için en önemlisi: siz görüşmeye girmeden kapanan anlaşmaların oranı.

Sonuncusu en temiz sinyal. Şirketin kendini anlatma yükünün bir kişinin omzundan çıkıp sisteme geçtiği andır.

§ 09Başladığımız odaya dönelim

Kurucu hâlâ karşımda, ekran hâlâ bana dönük, kahve hâlâ soğuk.

Metin gerçekten iyi değildi. Ama sebebi yazar değildi. Şirket, yazılabilmesi için gereken dört kararı vermemişti: kim için ve hangi durumda, hangi çerçevede, hangi alternatife karşı, hangi kanıtla.

Aradığınız cümle bir ürün değil. Bir kararın çıktısı. Kararı verirseniz cümle zaten yazılır, çoğu zaman yirmi dakikada. Vermezseniz kaç kez yeniden yazdırırsanız yazdırın, pazar sizi aynı torbaya koymaya devam eder ve o torbanın bir fiyat listesi vardır.

On dakikalık testi yapın. Üç kâğıdı yan yana koyun. Tutuyorsa sorun başka yerde ve bunu öğrenmek de kazançtır.

Tutmuyorsa konuşalım.